企業(yè)管理中，很多工作都要走流程，對于業(yè)務流程實施中我們會遇到很多問題，你有什么好的解決方案？下面小編帶來的是淺談業(yè)務流程實施常見問題及應對措施。

問題：流程實施過程中缺乏對員工必要的指導和監(jiān)督

措施：流程要以業(yè)務為主線，對該線條上的員工進行輔導，對工作結(jié)果進行監(jiān)督

流程，企業(yè)運行順暢時你不覺得他的存在，他已經(jīng)融入企業(yè)運營的各個角落，已經(jīng)變成了員工的一種習慣；企業(yè)運行不暢時，他就成為了各個部門、崗位相互推諉扯皮的借口。

流程，就應該是成為員工的工作習慣，融入到員工的日常工作中去，如果流程中每一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行者都能達到這一點，那各個環(huán)節(jié)的配合就是緊密的、連貫的，整合業(yè)務流程就是高效的。

企業(yè)在流程實施過程中經(jīng)常遇到的問題是：有流程不執(zhí)行、沒流程亂執(zhí)行。有流程不執(zhí)行，很多情況下不是員工不想執(zhí)行，主要原因是流程上的某些節(jié)點員工不按照流程的要求執(zhí)行，結(jié)果就是真?zhèn)�流程沒有辦法執(zhí)行；沒流程亂執(zhí)行，說的有點夸張，主要原因還是因為流程的顯性化不足或者沒有定義明確的流程，解決方法要不就是根據(jù)自己的判斷去執(zhí)行、要不就是請求上級領導甚至總經(jīng)理給出指示后執(zhí)行，如果流程執(zhí)行出錯了就變成了亂執(zhí)行。

不管是“沒執(zhí)行”還是“亂執(zhí)行”，從流程實施的角度還是對于流程的輔導、監(jiān)督工作執(zhí)行不到位，造成了員工對于流程不了解、不接受，在流程執(zhí)行時各種問題就會暴露出來。

1.存在問題：

第一，對優(yōu)化后的流程缺乏必要的輔導，流程環(huán)節(jié)上各崗位之間就不能就流程執(zhí)行達成一致和默契

流程實施過程中，對流程執(zhí)行崗位員工的輔導缺失是普遍存在的問題，經(jīng)常的做法就是將流程只是簡單的發(fā)放給部門負責人或員工，由部門負責人負責推動內(nèi)部培訓或者由員工自學，實踐中，發(fā)現(xiàn)這兩種方式實際上都很難解決流程落實的問題，實際情況是部門負責人不了解流程，最好的情況按照只是組織部門人員集中討論或讀一遍流程，更多是員工沒有自學、部門負責人沒有采取有效的形式組織自學。

這種情況下，雖然流程進行了優(yōu)化，也進行下發(fā)，但是部門負責人和員工實際上是對流程都不了解的，那只能是按照原來的工作習慣處理流程，新流程要求的處理的業(yè)務沒有開展、新流程要求的處理方式也沒有改變，流程執(zhí)行存在的問題還會繼續(xù)存在，出現(xiàn)問題后就需要管理者進行協(xié)調(diào)。

A客戶，訂單承接以后會有內(nèi)部的訂單評審流程，經(jīng)常的情況是評審需要幾天的時間，甚至需要十幾天的時間，各方都覺得流程有問題需要改變，改變的方案流程管理部門也進行了設計，但是由于溝通的問題，各方對該方案都不理解，3個月以后新的流程還沒有運行，原來的評審流程還繼續(xù)存在，甚至還有崗位以改變該流程存在很大風險為由提出異議，其實還不知道該流程優(yōu)化后沒有運行，原來的方式還在持續(xù)。這就是流程實施部門溝通協(xié)調(diào)過程中存在的問題，也是各業(yè)務部門溝通協(xié)調(diào)中存在的問題。

第二，對優(yōu)化后的流程缺乏必要的溝通，流程執(zhí)行部門和崗位對流程的意見和建議就不能及時反饋和被討論，就會將問題遺留在實施階段或造成員工的“軟抵抗”

流程實施過程中還有一個常見的現(xiàn)象：流程不實施沒有問題，流程只要一實施要求崗位按照流程的要求執(zhí)行作業(yè)的時候，問題就出現(xiàn)了，要不是流程環(huán)節(jié)設置不合理的問題，要不就是流程環(huán)節(jié)要求太高能力不夠、要不就是不知道流程這么要求、要不就是流程的其他崗位不執(zhí)行。

這個問題早晨的原因就是流程設計和實施過程中同關鍵部門和崗位缺乏必要的溝通，沒有充分收集執(zhí)行崗位的意見，這是其一，再者就是員工已經(jīng)習慣了這種做事方式，反正你要求你的，我做我的，你怎么設計，最后我不按照這種要求執(zhí)行，你也沒有辦法對我，結(jié)果就是不了了之。

這兩個原因的形成主要還是由于公司的規(guī)矩不能落實，領導者不能主導公司管理規(guī)矩的建立造成的：一方面領導者給予部分員工特權，讓部門管理者沒有辦法對該員工進行管理；另一方面領導者自己不能及時堅持規(guī)矩，遇到阻力就低調(diào)處理，甚至不去處理，經(jīng)歷過2~3個典型的事件以后，管理者就不會再堅持規(guī)則了，所以管理的權威性就沒有了。

A公司，管理執(zhí)行力越來越差，老板親自安排的工作經(jīng)常沒有辦法落實，同時老板為了顧及管理者的面子，也不會直接對管理者的不作為進行干涉，造成的結(jié)果就是管理者做事拖沓，做不到的事情就想好理由應付老板，老板過問就說理由，老板不過問就不反饋匯報，問題只能靠時間解決，只要沒有人再過問就算解決了。最近公司決定開發(fā)新的產(chǎn)品方向，人員團隊到位都二三十人了，項目還沒有一個可操作和跟進的整體計劃和詳細的階段計劃，這就是經(jīng)常沒有管理規(guī)則帶來的風險，反而成為了公司的一種常態(tài)。有點可怕！

第三，缺乏對優(yōu)化后流程實施結(jié)果的審計、監(jiān)督，流程執(zhí)行過程中存在問題就不能及時被發(fā)現(xiàn)，員工不執(zhí)行流程也不能被及時糾正

流程實施本來就是改變習慣的過程，如果完全依靠員工自行去改變，正常情況下很難，一個企業(yè)中有自律的員工，能夠愿意積極主動的去完成工作，但是大部分員工還是依靠管理者來進行驅(qū)動工作的。所以，流程實施過程中，特別是對崗位要求新履行的職責，務必要不斷的進行審計和監(jiān)督，依靠外力來促使員工工作習慣的養(yǎng)成。

流程不能實施，一部分原因就是流程中總是有些環(huán)節(jié)不愿意改變或者能力上限制不嫩改變，就成為了流程實施的阻力，通過必要的審計和監(jiān)督，這些問題可以主動去發(fā)現(xiàn)，因為一開始，流程某些環(huán)節(jié)還會主動反饋問題，遇到阻力還會積極推動，如果時間一長，主動的崗位也會變得被動，被動的崗位就更加被動，審計和監(jiān)督就是讓這種工作方式不要變成習慣，要不斷的去刺激，不斷地把問題拿出來促使崗位去改變；

如果這種工作方式變成工作習慣，結(jié)果就是流程無法執(zhí)行下去，流程上的各個崗位就會消極怠工，員工就會失去信息；同時這種習慣也會影響外來人員，要不然選擇離開，要不然被同化。

B公司，裝配是他的核心，裝配團隊由于對激勵產(chǎn)生不滿情緒，逐漸變得消極怠工，產(chǎn)品裝配進度一拖再拖，缺物料不去催，物料來了慢慢裝，久而久之，這個團隊就形成了一個穩(wěn)固的團隊，有活慢慢干，反正工資都一樣，造成的結(jié)果就是新員工進來沒有人愿意帶、新員工就待不住只能離開，3年時間，該團隊幾乎沒有新人的加入，公司對這個團隊也變得越來越無可奈何。

第四，缺乏對流程執(zhí)行過程的評估，就會忽略流程本身執(zhí)行的效率、執(zhí)行的質(zhì)量和執(zhí)行的成本，就會造成流程在執(zhí)行，但是執(zhí)行效率很慢，執(zhí)行效果很差，流程就到不到業(yè)務的要求

各個崗位是在按照流程的要求在做事情，流程也是在執(zhí)行了，但是流程執(zhí)行的效率特別慢：本來半天能做完的事情，可能需要幾天的時間才處理完；本來事情處理的過程不需要多長時間，但是評估這件事情需要多長時間做完成花費了幾天的時間�？赡苣阌X得不可思議，但是這種事情在管理的不善的公司卻天天發(fā)生。

如果缺乏對流程本身這些指標的監(jiān)控和評估，流程最后就會變成各個部門推卸責任和消極怠工的理由。

A公司，研發(fā)人員采用的是項目獎金方式，每個項目都需要單獨進行獎金評估，如果銷售和研發(fā)人員就項目獎金不能達成一致，結(jié)果就是雙方扯皮，項目實際的研發(fā)工作不能及時開展，造成項目延期時有發(fā)生。

第五，缺乏對流程瓶頸環(huán)節(jié)的及時評估和處理，流程實施就會遇到阻力，也不能有針對性的解決問題，提高流程的實施效率

流程實施的工作重點要管理瓶頸環(huán)節(jié)，并且要及時進行處理，否則造成的后果就是：其他崗位環(huán)節(jié)一開始會和瓶頸環(huán)節(jié)進行協(xié)商，然后就是變成沖突，如果沒有結(jié)果，沖突先是升級到部門管理人員，如果沒有結(jié)果，沖突就會升級到實施部門，如果再沒有結(jié)果，就只能是總經(jīng)理出面解決，然后反過來雙方的對抗就會升級，因為總經(jīng)理解決了，但是告狀的矛盾缺結(jié)下了。接下來雙方就會相互告狀和不配合，造成該業(yè)務流程的運行就會經(jīng)�？目慕O絆，很難順暢

2.解決措施：

針對流程實施過程中溝通不足的問題，需要公司的流程實施團隊充分了解流程設計的原理，在流程實施過程中加強同員工的溝通、宣導工作，并且形成定期審計的工作習慣，督促員工執(zhí)行流程，履行職責，并且將工作履行到位。

第一，按照流程類型，制定詳細的實施輔導計劃，確保流程環(huán)節(jié)涉及到的崗位對流程了解和接受

流程實施是一個系統(tǒng)化的過程，需要全面規(guī)劃，分步實施：

識別和選擇的公司的實施流程：核心價值鏈流程、經(jīng)常存在問題的流程、具有典型示范效應的流程，等等；

制定流程實施的詳細計劃：培訓計劃、輔導計劃、審計監(jiān)督計劃等，并且確定每個階段的工作成果和工作效果；

建立流程實施保證機制：獲得總經(jīng)理的支持、獲得總經(jīng)理的授權，制定流程實施規(guī)則，并且在流程實施過程中能夠堅持規(guī)則；

加強對關鍵崗位流程實施過程中的輔導工作，不要怕麻煩，多溝通、多指導、多監(jiān)督，首先是幫助員工，然后是輔導員工，最后才是監(jiān)督員工，才能讓員工接受并實施流程。

第二，根據(jù)流程要求，編制流程審計手冊，形成規(guī)范的流程“審計-改善-驗證”的工作方式，促進員工按流程做事習慣的形成

做好流程審計工作的前提是對流程本身的理解：對流程過程的了解、對流程目標的了解、對流程管控要點的了解，形成完善的流程審計手冊，根據(jù)審計手冊組織流程的審計，同時評判流程運轉(zhuǎn)的效果：

部門負責人和員工可以依據(jù)流程審計手冊執(zhí)行流程的自評工作，促進管理人員和崗位對流程的深入了解；

流程審計人員依據(jù)該流程手冊執(zhí)行審計工作，并且發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行過程中存在的問題和風險；

流程審計結(jié)果的持續(xù)跟進，形成部門工作計劃，將問題變成任務才能保證問題的解決，因為流程不只是說執(zhí)行這么簡單，流程的執(zhí)行實際上是工作不斷完善、員工能力不斷完善的過程。

第三，重點理順流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，對于阻礙流程運行的環(huán)節(jié)要及時進行處理，避免造成整個流程的不能運行和其他并發(fā)問題的產(chǎn)生

關注重點問題和重點環(huán)節(jié)的解決，流程管理人員務必要能夠及時解決流程實施過程中各崗位遇到的問題：

對流程執(zhí)行標準的解釋說明：及時解答業(yè)務人員對流程執(zhí)行環(huán)節(jié)、執(zhí)行標準的詢問工作，及時進行解答，流程本身存在問題的，及時進行修訂和發(fā)布；

對流程瓶頸環(huán)節(jié)要及時處理：流程環(huán)節(jié)本身設計的不合理、流程環(huán)節(jié)責任崗位不執(zhí)行、流程環(huán)節(jié)責任崗位能力不足，等等，都需要流程實施人員及時協(xié)助解決，確保流程的順暢，嚴禁不能及時處理、不能給出清晰的反饋、不能給出公正的解決方案。

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