下面給大家?guī)淼氖且黄P(guān)于“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制助推精益班組建設(shè)范文，這個(gè)一個(gè)非常重要的工作，是我們一直在做的，下面的范文一起參考！
作為企業(yè)最小的生產(chǎn)組織單元，班組是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，而抓好精益班組建設(shè)，是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理的根本。含能材料公司黨委以黨員示范崗活動(dòng)為平臺(tái)，積極創(chuàng)建“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制，明確工作目標(biāo)，逐年提升創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)推動(dòng)班組向標(biāo)準(zhǔn)化、精益化方向發(fā)展。通過將各單位所有班組進(jìn)行劃分，包干落實(shí)到每名部（處）級(jí)管理人員，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)幫扶、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)推進(jìn)，實(shí)行創(chuàng)建連帶責(zé)任制，將創(chuàng)建達(dá)標(biāo)率完成情況與部（處）級(jí)管理人員績(jī)效薪酬考核掛鉤，形成班組創(chuàng)建合力。“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制有效運(yùn)行以來，廣大部（處）級(jí)管理人員進(jìn)班組、下現(xiàn)場(chǎng)，抓基礎(chǔ)、促管理，及時(shí)掌握了解一線班組運(yùn)行狀態(tài)，分析解決存在問題，認(rèn)真履行創(chuàng)建職責(zé)，加大了基礎(chǔ)相對(duì)薄弱班組的創(chuàng)建力度，有效提升了公司優(yōu)秀班組創(chuàng)建率和整體創(chuàng)建水平。
一、課題的產(chǎn)生
背景一：基礎(chǔ)管理是企業(yè)一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)決勝于市場(chǎng)的最基本的戰(zhàn)斗力。兵器集團(tuán)從“十二五”發(fā)展的全局出發(fā)，將基礎(chǔ)管理提升到了戰(zhàn)略發(fā)展的高度，正如兵器集團(tuán)黨組書記尹家緒指出：“加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作的落腳點(diǎn)主要在班組，看企業(yè)有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵要看班組、看崗位”。沒有優(yōu)秀的班組作基石，企業(yè)的騰飛就是一句空話。黨員示范崗“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制正是在這種大前提下，順應(yīng)企業(yè)精益化、精細(xì)化發(fā)展要求，全面提升基礎(chǔ)管理水平，加快精益班組建設(shè)進(jìn)程，而建立的一種精益班組建設(shè)推進(jìn)機(jī)制。
背景二：構(gòu)建于“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組檢查考評(píng)體系基礎(chǔ)之上的“黨員示范崗”創(chuàng)建活動(dòng)，自開展以來，與“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動(dòng)共同推進(jìn)班組素質(zhì)工程建設(shè)，建立了較為完善的班組建設(shè)體系，班組建設(shè)水平得到穩(wěn)步提升。2012年，隨著含能公司“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動(dòng)由季度改為月度，“黨員示范崗”創(chuàng)建周期也由年度改為月度，其定位由“將后進(jìn)班組引向先進(jìn)班組”轉(zhuǎn)向了“全面推進(jìn)、整體提高”。不斷提升創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)，加快縮小班組間差距的進(jìn)程，達(dá)到從整體上提升班組建設(shè)水平成為新時(shí)期精益班組建設(shè)的新目標(biāo)。
背景三：含能公司黨委始終將全面加強(qiáng)精益班組建設(shè)作為各級(jí)黨組織的重要職責(zé)之一，作為提升基礎(chǔ)管理的突破口。以往班組建設(shè)由總支(支部)書記負(fù)責(zé)主抓，管理難度大，推進(jìn)力量不足，20%的班組還處于基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的階段。2012年，通過建立黨員示范崗“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制，將所有班組進(jìn)行包干，責(zé)任分解落實(shí)到所在單位每名部（處）級(jí)管理人員，同步建立考核約束機(jī)制，明確“每個(gè)班組年內(nèi)被評(píng)為月度‘五好一準(zhǔn)確’優(yōu)秀班組不少于一次”的創(chuàng)建目標(biāo)。通過“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制有效地釋放出每一名部（處）級(jí)管理人員的管理能量，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)同作戰(zhàn)能力，形成了班組創(chuàng)建合力。
(一)含能公司在精益班組建設(shè)中，將“黨員示范崗”與“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組兩項(xiàng)創(chuàng)建活動(dòng)相融合，同部署、同創(chuàng)建、同檢查、同考核、同獎(jiǎng)勵(lì)，以“月申報(bào)、月創(chuàng)建、月考核、月獎(jiǎng)勵(lì)”的模式實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)月凡被公司評(píng)為“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組的班組，即為當(dāng)月的“黨員示范崗”，由公司黨委授予“黨員示范崗”標(biāo)志牌，“黨員示范崗”班組的班組長(zhǎng)每月獎(jiǎng)勵(lì)50元，每名黨員獎(jiǎng)勵(lì)20元。
(二)每年公司黨委確定“聯(lián)班聯(lián)組”創(chuàng)建目標(biāo)，本著“持續(xù)發(fā)展、不斷提升”的思路，第一年每個(gè)班組年內(nèi)被評(píng)為月度“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組不少于一次，第二年將目標(biāo)提升為不少于兩次，第三年提升為三次……逐年提高創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)，一年一個(gè)臺(tái)階，一年一個(gè)進(jìn)步。年初各單位制定上報(bào)《黨員示范崗“聯(lián)班聯(lián)組”創(chuàng)建方案》，明確每名部（處）級(jí)管理人員的包干班組，以及在聯(lián)班聯(lián)組過程中的主要職責(zé)、具體措施和要求，將“黨員示范崗”作為“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)的重要載體，加強(qiáng)活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)。為確保優(yōu)秀班組創(chuàng)建工作均衡發(fā)展、整體推進(jìn)，公司將“黨員示范崗”創(chuàng)建工作與各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪考核掛鉤。年內(nèi)沒有完成“黨員示范崗”創(chuàng)建目標(biāo)的，將扣罰單位責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)年績(jī)效薪酬1%—3%（每出現(xiàn)一個(gè)扣1%）。同時(shí)，在完善檢查考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，加大檢查考評(píng)力度的基礎(chǔ)上，通過建立班組統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)庫(kù)、編制班組問題A3報(bào)告、用5WHY法分析檢查出問題等舉措，進(jìn)一步推進(jìn)精益班組建設(shè)。
(三)公司黨委在日常黨建工作檢查及“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”考評(píng)中，將部（處）級(jí)管理人員“聯(lián)班聯(lián)組”工作推進(jìn)及責(zé)任落實(shí)情況，作為對(duì)黨組織建設(shè)檢查考評(píng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，納入季度考核及年度考評(píng)。每季度由學(xué)習(xí)型組織片區(qū)牽頭，檢查各單位“聯(lián)班聯(lián)組”工作推進(jìn)情況。年終，公司組織檢查考評(píng)組檢查各單位“聯(lián)班聯(lián)組”整體推進(jìn)及目標(biāo)完成情況，并納入年度“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”考評(píng)范疇。年內(nèi)“黨員示范崗”空白班組占單位班組總數(shù)達(dá)到或超過50%的單位，否決評(píng)優(yōu)資格；沒有完成創(chuàng)建目標(biāo)的，按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分。以此形成了黨委主抓、片區(qū)督促、單位落實(shí)，橫向到邊、縱向到底的班組創(chuàng)建聯(lián)動(dòng)機(jī)制。
(四)“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制運(yùn)行以來，部（處）級(jí)管理人員進(jìn)班組、下現(xiàn)場(chǎng)，抓基礎(chǔ)、促管理，認(rèn)真履行創(chuàng)建職責(zé)，優(yōu)秀班組創(chuàng)建的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)得到了有效發(fā)揮�；ひ粡S部（處）級(jí)管理人員加大基礎(chǔ)薄弱班組創(chuàng)建力度，以“黨員安全責(zé)任區(qū)”為抓手，加大黨員落實(shí)安全責(zé)任的考核，以“創(chuàng)新改善小組”、“四優(yōu)小勤、三好員工”評(píng)比等活動(dòng)激發(fā)員工參與管理、積極改善的熱情�；ざ䦶S創(chuàng)新“3+1”工作法，分廠領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、管理人員組成幫扶團(tuán)隊(duì)，深入班組，指導(dǎo)合理化建議及精益改善工作�；と龔S將“聯(lián)班聯(lián)組”覆蓋面從分廠領(lǐng)導(dǎo)拓展到科級(jí)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員，通過“1+2”合理化建議精益小組提交法，將員工的首創(chuàng)精神和管理人員、技術(shù)人員的完善能力有機(jī)結(jié)合，為員工立足崗位勤改善、提建議搭建了平臺(tái)�；に膹S部（處）級(jí)管理人員加強(qiáng)與班組長(zhǎng)及員工的溝通交流，聽取員工的意見和建議，及時(shí)幫助班組查找、解決各類問題，增強(qiáng)班組員工參與創(chuàng)建活動(dòng)的積極性，通過搭建“班組帶課題”平臺(tái)，凝聚推動(dòng)班組提升管理水平的合力，為員工提交合理化建議找到了突破口。能源動(dòng)力中心每名部（處）級(jí)管理人員包干3個(gè)班組，每周下班組不少于2次，每次不少于2小時(shí)，參與班組5S自查工作，并以“能動(dòng)先鋒”活動(dòng)為載體，督導(dǎo)班組發(fā)揮黨員在單元成本管理和小指標(biāo)競(jìng)賽中的模范帶頭作用，推動(dòng)了單元成本管理工作。物資總庫(kù)部（處）級(jí)管理人員深入班組，跟蹤、指導(dǎo)、點(diǎn)評(píng)班組建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)管理、成本核算等工作，成立專業(yè)自查組,檢查指導(dǎo)班組完善管理，從整體上提高了班組管理水平。
三、課題創(chuàng)新點(diǎn)
（一）“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制創(chuàng)新了班組建設(shè)的推進(jìn)機(jī)制。在原有“修訂考核細(xì)則、完善創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上，通過“聯(lián)班聯(lián)組”，使每名班子成員人人肩上有指標(biāo)，實(shí)施創(chuàng)建責(zé)任連帶，形成了全新的班組建設(shè)推進(jìn)機(jī)制。
（二）“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制創(chuàng)新了部（處）級(jí)管理人員抓基礎(chǔ)管理的途徑。通過明確部（處）級(jí)管理人員在班組建設(shè)中的目標(biāo)與責(zé)任，使他們更加關(guān)注一線、關(guān)注班組，抓基礎(chǔ)管理工作能真正抓到“刀刃”上。
（三）“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制拓寬了班組建設(shè)持續(xù)發(fā)展的思路。秉承持續(xù)發(fā)展的宗旨，“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制通過逐年提升創(chuàng)建目標(biāo)，使班組建設(shè)工作始終處于持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)，在適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，也使班組更具生命力與創(chuàng)造力。
四、取得的實(shí)際效果
(一)“聯(lián)班聯(lián)組”創(chuàng)新了精益班組推動(dòng)機(jī)制，豐富了班組建設(shè)載體，拓寬了班組管理邊界，形成了班組建設(shè)的推動(dòng)力，加快了精益班組建設(shè)進(jìn)程。2012年，含能公司修訂了《黨員示范崗管理考核辦法》，首次將精益班組創(chuàng)建機(jī)制與部（處）級(jí)管理人員的管理職責(zé)掛鉤,建立了黨員示范崗“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制。這是在“推進(jìn)、激勵(lì)、約束、懲罰”四位一體運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合管理資源，拓寬管理渠道，形成創(chuàng)建合力，加快創(chuàng)建步伐的一次創(chuàng)新之舉。在這一機(jī)制的推動(dòng)下，2012年，含能公司96個(gè)班組超前1個(gè)月完成年度創(chuàng)建目標(biāo)（即每個(gè)班組年內(nèi)被評(píng)為月度“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組不少于一次），優(yōu)秀班組達(dá)標(biāo)率100%。2013年，經(jīng)過整合，班組總數(shù)下降到81個(gè)，公司黨委持續(xù)加大“聯(lián)班聯(lián)組”工作力度，根據(jù)班組現(xiàn)狀，確立了“1創(chuàng)2”、“保2爭(zhēng)3”兩個(gè)層次的創(chuàng)建目標(biāo)。截止9月底，98%的班組已經(jīng)完成年度創(chuàng)建目標(biāo)。
(二)“聯(lián)班聯(lián)組”加大了管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱班組的創(chuàng)建力度，進(jìn)一步縮小了班組間的差距，創(chuàng)建水平從整體上得到提升。在確定部（處）級(jí)管理人員聯(lián)系班組過程中，各單位黨政主要領(lǐng)導(dǎo)率先包干基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的班組，將工作的重點(diǎn)放在問題查找、整改提高及思想引導(dǎo)、觀念轉(zhuǎn)變上。通過改善班組環(huán)境，參加班組活動(dòng)，與班組員工溝通交流，關(guān)注班組運(yùn)行狀況，幫助班組解決問題，加大聯(lián)系班組的督促與指導(dǎo)，認(rèn)真履行創(chuàng)建職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心班組的發(fā)展與進(jìn)步，激發(fā)了員工的榮譽(yù)感、進(jìn)取心，同時(shí)也激發(fā)了員工不甘落后、比學(xué)趕超的斗志。在管理人員的帶動(dòng)下，班組員工自己動(dòng)手改變班組環(huán)境，精神面貌煥然一新，工作積極性高漲，踴躍投身于優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動(dòng)，為班組的進(jìn)步與成長(zhǎng)付出努力。同2011年公司27%的班組沒有被評(píng)為“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組相比，2012年，消除了“五好一準(zhǔn)確”空白班組。
(三)加大了“黨員示范崗”創(chuàng)建力度，有效發(fā)揮了“黨員示范崗”的帶動(dòng)和輻射作用，推動(dòng)了“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)深入開展。2012年實(shí)施“聯(lián)班聯(lián)組”后，公司“黨員示范崗”創(chuàng)建率由2011年的8%，提升到30%，“黨員示范崗”的帶動(dòng)和輻射作用得到了充分體現(xiàn)。同時(shí)，隨著創(chuàng)建周期的縮短，流動(dòng)創(chuàng)建模式所形成的“不進(jìn)則退”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)了廣大黨員立足崗位，帶領(lǐng)班組員工建設(shè)精益班組的熱情。如今，擺放在“黨員示范崗”上那一塊塊熠熠生輝的標(biāo)志牌，就像一面面鮮紅的旗幟，成為激勵(lì)廣大黨員立足崗位創(chuàng)先進(jìn)、爭(zhēng)優(yōu)秀的不竭動(dòng)力。
(四)考核機(jī)制的建立，創(chuàng)建目標(biāo)的明確，使黨建工作“一崗雙責(zé)”落到了實(shí)處，并以此帶動(dòng)了各級(jí)管理人員作風(fēng)的轉(zhuǎn)變。含能公司黨委將精益班組建設(shè)作為黨組織的重要職責(zé)之一，作為黨建工作融入中心、融入發(fā)展的重要平臺(tái)。明確提出了“黨建工作不僅僅是黨總支(支部)書記的職責(zé)，行政領(lǐng)導(dǎo)都是黨建工作者，都必須履行黨建工作責(zé)任”的要求。通過“聯(lián)班聯(lián)組”，實(shí)現(xiàn)黨建工作與行政工作“兩種責(zé)任”的高度統(tǒng)一、相互滲透，使行政領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)起班組建設(shè)的責(zé)任，加大了基礎(chǔ)管理工作推進(jìn)力度。實(shí)施“聯(lián)班聯(lián)組”，各單位班子成員人人身上有指標(biāo)，在抓好各自分管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的同時(shí)，他們將關(guān)注的目光轉(zhuǎn)向了一線班組，將更多的精力投入到精益班組建設(shè)和基礎(chǔ)管理的提升上，加強(qiáng)了班組建設(shè)，促進(jìn)了班子和諧，黨建工作“一崗雙責(zé)”得到了落實(shí)。在各單位領(lǐng)導(dǎo)的帶動(dòng)下，各級(jí)管理人員以俯下身子真抓實(shí)干的勁頭切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，將工作重心轉(zhuǎn)移到主動(dòng)深入基層發(fā)現(xiàn)問題、解決問題上來，全面推進(jìn)精益生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議工作。
(五)“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制催生“三結(jié)合團(tuán)隊(duì)”，推動(dòng)班組合理化建議、單元成本核算、小指標(biāo)考核、TPM管理、精益看板等工作取得新成效。“聯(lián)班聯(lián)組”機(jī)制運(yùn)行兩年來，各單位從抓班組基礎(chǔ)管理、抓合理化建議工作入手，以不同形式建立了由管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和班組員工組成的“三結(jié)合團(tuán)隊(duì)”，有力地促進(jìn)了合理化建議工作的開展，2012年，公司員工提交合理化建議3萬余條，實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)價(jià)值1270萬元，人均貢獻(xiàn)率4896元。2013年截止10月底，員工提交合理化建議28800余條，實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)價(jià)值1039萬元。通過立課題、提建議、促改善，逐步將“三結(jié)合團(tuán)隊(duì)”從最初的合理化建議指導(dǎo)幫扶，延伸到班組的課題攻關(guān)、單元成本核算、小指標(biāo)考核、TPM管理、精益看板等工作，在改善管理、優(yōu)化工藝、提高產(chǎn)品得率、降低成本以及合理化建議、單元成本管理等方面取得了顯著成效，有力地推動(dòng)了精益班組建設(shè)，提升了班組持續(xù)改善能力和基礎(chǔ)管理水平。
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