最近大家是不是都在為了2017年的工作總結和2018年的工作計劃怎么寫在煩惱，其實很簡單，有這方面困擾的朋友來看一下小編帶來了的關于淺談區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運中存在的問題及對策的范文模板，希望幫你打開一些思路，一起看看吧！

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淺談區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運中存在的問題及對策

近期，我區(qū)擬成立投融資平臺的整合小組，按照市場化、專業(yè)化發(fā)展理念，整合各類財政資金，通過“間接補”、“后補助”、“資金變基金”等方式，實現(xiàn)資金的多級放大，推進產(chǎn)業(yè)項目落地，整體提升和完善區(qū)域發(fā)展功能的要求，我們對區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運情況進行了審計調查，但也還存在一些問題和不足，亟需加以解決。下面筆者筆者結合近期對部分區(qū)屬企業(yè)國有資產(chǎn)營運情況進行的審計調查時發(fā)現(xiàn)的的問題和原因及對策談幾點粗淺的見解。

一、當前我區(qū)企業(yè)國有資產(chǎn)基本情況

2016年區(qū)屬國有全資及國有控股參股企業(yè)65戶，其中：母公司26戶，子公司28戶，孫公司11戶。按照《國民經(jīng)濟行業(yè)分類》標準，26戶母公司主要分布在建筑業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、租賃和商務服務業(yè)等3大行業(yè)。截至2016年底，26戶母公司（參股控股企業(yè)合并報表，下同）總資產(chǎn)259.87億元，同比增長56.85%；總負債202.03億元，同比增長54.27%；凈資產(chǎn)57.84億元，同比增長66.59%；資產(chǎn)負債率77.74%，同比減少1.3%；凈資產(chǎn)收益率0.34%，同比增加0.48%。

二、當前我區(qū)企業(yè)國有資產(chǎn)營運中存在的問題

（一）國資管理部門掌握的資產(chǎn)統(tǒng)計報告不完整。部分企業(yè)國有資產(chǎn)資源（無證或證照不全的經(jīng)營性房產(chǎn)、土地資源）未及時上賬，部分參控股企業(yè)未納入統(tǒng)計范疇，致使資產(chǎn)統(tǒng)計報告難以全面反映全區(qū)國有企業(yè)資產(chǎn)運營全貌。如：某區(qū)屬公司在向國資管理部門報送相關統(tǒng)計報告時，未將下屬二、三級公司的相關數(shù)據(jù)一并納入統(tǒng)計；某預算單位下屬的服務公司未將16000㎡的經(jīng)營房產(chǎn)納入統(tǒng)計范圍。

（二）企業(yè)財務風險整體較大。26戶區(qū)屬國有企業(yè)母公司，整體資產(chǎn)負債率77.74%，遠高于70%的警戒紅線，企業(yè)整體財務風險較大。其中，政府投融資平臺類企業(yè)較為明顯，如抽查的兩戶平臺公司資產(chǎn)負債率高達94.2%、84.87%，在國家嚴控地方政府性債務的大背景下，平臺類企業(yè)財務風險進一步凸顯。另外，抽查的其他公司中也有3家公司達到139.98%、97.12%、92.67%，企業(yè)資產(chǎn)負債率過高，也面臨巨大的財務風險壓力。

（三）保值增值能力有待加強。26戶區(qū)屬國有企業(yè)母公司，整體凈資產(chǎn)收益率僅0.34%，虧損企業(yè)9戶，占比34.62%，雖然相比上年年虧損14戶、占比53.85%有了大幅降低，但虧損面仍較大，國有資產(chǎn)回報率低，部分企業(yè)資產(chǎn)低效運營或閑置，國有資產(chǎn)保值增值任務艱巨。除2家輕資產(chǎn)服務型企業(yè)凈資產(chǎn)收益率較高之外（依次為272%、23.75%），其余區(qū)屬母公司企業(yè)凈資產(chǎn)收益率普遍不高。

（四）國有資產(chǎn)資源亟待整合。區(qū)屬國企規(guī)模不大，實力和競爭力不強。26戶企業(yè)中，中型企業(yè)3戶，僅占11.54%，小型及微型企業(yè)23戶，占比88.46%，小微企業(yè)個小體弱，競爭優(yōu)勢不夠，抗風險能力不強，加大企業(yè)整合力度、推動國有資產(chǎn)資源向重點企業(yè)集聚迫在眉睫。如：市政建設類、房地產(chǎn)開發(fā)類企業(yè)及業(yè)務關聯(lián)類企業(yè)占到了全區(qū)26戶區(qū)屬國有企業(yè)母公司數(shù)量的一半以上，但只有武昌市政工程總公司一家在資產(chǎn)體量、盈利能力、上繳稅費等指標相對表現(xiàn)俱佳。

（五）層次過多引致管控乏力。部分區(qū)屬國有企業(yè)母公司設置子孫公司層次過多，對次級出資企業(yè)缺乏有效管控力度。如：武漢武昌文化旅游發(fā)展有限責任公司下設全資子公司武漢戶部巷文化發(fā)展有限公司，武漢戶部巷文化發(fā)展有限公司又以“戶部巷”商標權作價占比34%參股武漢戶部巷文化投資有限公司，武漢戶部巷文化投資有限公司自成立以來尚未及時按照相關要求與前兩者合并報表，也沒有按出資比例適時進行利潤分配，后期監(jiān)管方面有待進一步規(guī)范與加強。

（六）區(qū)屬國有企業(yè)高級管理人員儲備不足。年輕化、專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理人才嚴重缺乏，人才梯隊建設不能適應企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展要求，客觀上形成了國資運營持續(xù)改善的智力型約束條件。伴隨著進一步規(guī)范黨政領導干部在企業(yè)兼職（任職）規(guī)定的嚴格執(zhí)行并落到實處，黨政領導干部兼職（任職）清理后空出來的區(qū)屬國有企業(yè)高管位置難以快速補充，個別企業(yè)負責人同時兼任其它數(shù)個企業(yè)高管的現(xiàn)象較為普遍。

三、今后我區(qū)企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)管和營運能力的對策及建議

（一）精準把握職責定位，明確國資監(jiān)管重點。區(qū)國資辦作為全區(qū)國有資產(chǎn)管理部門，應盡快由先前“國有集體企業(yè)改革改制”向“以管資本為主加強國資監(jiān)管”的工作重點轉變，重點管好全區(qū)國有資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全，更好服務于區(qū)經(jīng)濟建設戰(zhàn)略目標，最終全面實現(xiàn)保值增值。

（二）科學界定監(jiān)管邊界，制定國資監(jiān)管清單�？茖W界定全區(qū)國有資產(chǎn)出資人監(jiān)管邊界，加快制定出臺國有資產(chǎn)監(jiān)管清單制度，明確審批、核準、事前備案、決定事項，事后備案、報告事項和監(jiān)督、檢查事項。列入清單的事項由區(qū)國資辦依照相關法律法規(guī)，規(guī)范行權履職行為；對于清單外的企業(yè)日常經(jīng)營管理事項，由企業(yè)依照相關法律法規(guī)、國資監(jiān)管制度規(guī)定及公司章程自主決策，切實增強監(jiān)管企業(yè)活力和提高效率。

（三）加強國資統(tǒng)一監(jiān)管，完善國資監(jiān)管體系。積極推進經(jīng)營性事業(yè)單位轉企改革，加快完成依托行政資源設立的企業(yè)與行政事業(yè)單位分離，并及時將分散在各部門的經(jīng)營性國有資產(chǎn)全部納入?yún)^(qū)國資辦統(tǒng)一監(jiān)管及統(tǒng)計體系，發(fā)揮國資部門專業(yè)監(jiān)管、統(tǒng)一監(jiān)管作用，從而提高資源配置的調控能力和國資運營效率。

（四）改進國資監(jiān)管方式，強化國有資產(chǎn)監(jiān)督。規(guī)范董事會運作、嚴格選派和管理股東代表和董事監(jiān)事，將國有出資人意志有效體現(xiàn)在公司治理結構中。針對企業(yè)不同功能定位，實施更加精準有效的分類監(jiān)管。加強對國有資本運營質量及監(jiān)管企業(yè)財務狀況的監(jiān)測，強化國有產(chǎn)權流轉環(huán)節(jié)監(jiān)管，加大國有產(chǎn)權進場交易力度。同時建立健全國有企業(yè)違法違規(guī)經(jīng)營責任追究體系、國有企業(yè)重大決策失誤和失職瀆職責任追究倒查機制。

（五）促進優(yōu)勢資源整合，增強國資運營效益。按照資源集約化、資產(chǎn)資本化的要求，針對目前我區(qū)國企產(chǎn)業(yè)集中度不高的實際，加快整合、重組、優(yōu)化和提高的步伐，推動優(yōu)勢資源向優(yōu)勢企業(yè)集中、向企業(yè)優(yōu)勢主業(yè)集中，使得具有明顯市場優(yōu)勢的區(qū)屬國有企業(yè)加快發(fā)展。

（六）有序推進混改試點，激發(fā)國有經(jīng)濟活力。對區(qū)內基礎設施建設項目可嘗試采取BOT、PPP模式，既緩解財政資金投入的不足，放大國有資本杠桿作用，又可促進民營經(jīng)濟大發(fā)展。同時，加快處理武昌區(qū)物質總公司等改制空殼企業(yè)的歷史遺留問題，進一步夯實國有資產(chǎn)質量，激發(fā)國資運營活力。

（七）引進培育企業(yè)高管，分類實施激勵約束。在區(qū)委、區(qū)政府的引領下，國資、組織和人事部門應著力完善有利于人才集聚的激勵機制、有利于企業(yè)家成長的任職機制、有利于國有企業(yè)改革創(chuàng)新的容錯機制，通過根據(jù)企業(yè)公益或商業(yè)的類別差異分類實施企業(yè)領導人任期制契約化管理、積極推行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度，來吸引、集聚、培育和儲備一批企業(yè)家群體，既彌補現(xiàn)階段由于黨政領導干部兼職(任職)清理后出現(xiàn)的區(qū)屬國有企業(yè)大面積高管層職務空缺，又能在后期以新鮮血液的形式提供源源不斷的后備力量。

02

[摘要]國有資產(chǎn)投資公司是承擔政府授權或委托范圍內國有資產(chǎn)營運職能的法人組織,它是國有企業(yè)改革與改制的產(chǎn)物。

[關鍵詞]投資公司 運營問題 分析對策

隨著國有企業(yè)改革與改制的全面推進,“國有資產(chǎn)投資公司”(以下簡稱:國投公司)這種服務于新時期國有資產(chǎn)管理的企業(yè)機構應運而生,它為政府規(guī)范國有資產(chǎn)投資經(jīng)營管理提供了的平臺。通過幾年的實際運作,國投公司在加強縣級參控股企業(yè)的監(jiān)管、促進縣域經(jīng)濟發(fā)展、發(fā)揮國有資產(chǎn)導向作用等方面取得了一定的成效。但也浮現(xiàn)了一些困難和問題,不容小覷。本文針對縣級國投公司在經(jīng)營實踐中存在的問題提出幾點粗淺的看法。

一、縣級國投公司運行中存在的問題

1.公司職責權限不明確、產(chǎn)權管理不到位

從職能上看,國投公司應定位于企業(yè)層面,其本質是作為政府投資主體,通過投資和持股兩種方式為投資企業(yè)提供權益資本。但實際情況卻并非如此,有的執(zhí)行行政性職能,有的執(zhí)行事業(yè)性職能,只有一部分屬于企業(yè)性質,但真正按企業(yè)化運作的國投公司卻少之又少。國投公司職能定位不明確,造成國投公司在實際運作中往往出現(xiàn)越位、錯位或缺位等現(xiàn)象,從而限制了國有投資公司的發(fā)展。

由于國投公司定位不明確,導致公司職責權限不清楚。目前國投公司組成人員大部分是縣相關行政部門委派的,他們大多由于兼職而沒有足夠時間投入公司管理,或對企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務不熟悉,對公司經(jīng)營管理層的選擇、授權、溝通和監(jiān)督不到位,雖然公司設有董事會、監(jiān)事會,但由于分工制衡和職責權限不明確,使公司的治理結構形同虛設。

由公司委派到國有出資企業(yè)的產(chǎn)權代表是溝通國投公司與相關企業(yè)的紐帶。國投公司作為投資方,通過委派產(chǎn)權代表對相關企業(yè)的經(jīng)營決策和分配決策施加影響。然而目前公司產(chǎn)權管理不到位的現(xiàn)象仍較普遍:如部分投資項目未派出產(chǎn)權代表,造成公司對投資項目管理失控;產(chǎn)權代表業(yè)務不熟悉、責任心欠缺,在所屬公司相關會議上表決的內容往往并未先征求投資公司的意見,其發(fā)表的觀點僅為個人觀點;產(chǎn)權代表沒有述職報告,沒有將所在企業(yè)的經(jīng)營情況及時通報國投公司,導致國投公司與下游公司的信息溝通不暢,影響整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.公司投資決策不科學

按照現(xiàn)代管理的科學要求,投資項目決策前必須進行可行性研究分析。但國投公司投資項目的可行性研究分析、報告極不規(guī)范,這道程序往往流于形式,甚至有的項目純屬按行政指令行事。這種按行政指令行事的投資項目,其決策權在政府,所需資金則由政府提供,缺乏對投資項目行業(yè)風險和財務風險的評估,投資項目大多出現(xiàn)虧損,資產(chǎn)無法保值、增值,國投公司的整體投資效益得不到市場經(jīng)濟的體現(xiàn)和提高。如某縣國投公司對外投資項目24個,虧損項目就有15個。

3.經(jīng)營管理目標不明確

國投公司作為一個肩負國有資產(chǎn)保值增值任務的純國有企業(yè),應當有明確的公司經(jīng)營預算、中遠期規(guī)劃以及公司經(jīng)營理念,以實現(xiàn)公司預期經(jīng)營管理目標。但目前大多國投公司對預算的性質和重要性認識不足,基本沒有組織有關部門編制預算,財務年度收支計劃形同虛設,更沒有制定公司中遠期規(guī)劃和經(jīng)營理念,企業(yè)整體風險意識和風險管理觀念薄弱,導致國投公司經(jīng)營管理工作的盲目、被動。

4.風險管理機制未建立

在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)經(jīng)營風險不斷提高,必須建立健全企業(yè)內部控制制度和風險管理機制,提高企業(yè)經(jīng)營效益和資產(chǎn)運營效率,促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。但多數(shù)公司的風險意識還停留在計劃經(jīng)濟條件的水平上,沒有達到應有的高度,缺乏建立有效的企業(yè)內部控制制度和風險管理機制,即既沒有建立風險評估與應對策略,也沒有規(guī)定各業(yè)務部門在風險管理中的權力和義務,更沒有編制風險管理報告機制和流程,風險管理與經(jīng)營計劃管理沒有得到很好的融合。

二、加強縣級國有投資公司管理的對策

1.完善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,明確公司職責

政府的職責是加快建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度,而不干預企業(yè)的日常經(jīng)營。建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權制度是完善社會主義市場經(jīng)濟體制的內在要求,也是構建現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎。改革開放以來,特別是隨著股份制改革的不斷深入,我國在國有產(chǎn)權制度改革和管理方面進行了一系列積極探索,在產(chǎn)權登記、資產(chǎn)評估、資產(chǎn)轉讓、國有股權管理等方面制定了一系列法規(guī)和規(guī)范性文件,對于防止國有資產(chǎn)流失、推進產(chǎn)權有序流轉起到了積極作用。但從總體上看,產(chǎn)權制度改革還相對滯后。推進國有企業(yè)股份制改革,使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式,必須加快推進產(chǎn)權制度改革,建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度。各級政府應根據(jù)《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓管理暫行辦法》結合當?shù)鼐唧w情況,對產(chǎn)權轉讓場所、轉讓方式、轉讓程序等作出一系列詳細的規(guī)定,對企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓行為進行規(guī)范。在進場交易、公開披露信息、規(guī)范產(chǎn)權交易行為方面加強產(chǎn)權交易監(jiān)管,保證產(chǎn)權交易的公開、公平、公正和透明,防止國有產(chǎn)權交易中的不規(guī)范行為。通過創(chuàng)新體制機制、完善政策法規(guī)、加強監(jiān)督管理等多方面努力,使國有產(chǎn)權制度改革在推進中不斷規(guī)范,在實施中不斷完善。

作為公司管理層必須以國有資產(chǎn)管理體制改革為契機,將國有投資公司重新定位為:根據(jù)目前公司股本結構現(xiàn)狀和其承擔的國有資產(chǎn)保值增值職責,并考慮到實施公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營結構的調整,逐步將公司培育成為以經(jīng)營實業(yè)投資和經(jīng)營企業(yè)為主業(yè),以獲取最大經(jīng)濟效益為目標,以投資高技術含量、高增長潛力、高附加值的高新技術產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢行業(yè)為依托,重視資本運營,在吸收社會多元化投資的基礎上,以國有投資控股為主導,跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制,面向國內外市場展開全方位、多角度的投資經(jīng)營活動的國有投資控股集團公司。

2.加強公司制度建設,規(guī)范企業(yè)運作模式

(1)強化對公司經(jīng)營活動的審批管理,實現(xiàn)投資決策程序規(guī)范化。國投公司應結合地方和企業(yè)自身特點,健全公司組織結構,明確高層管理人員職責權限,建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權力制衡機制,充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)機構的作用;建立起公司董事會、總經(jīng)理和主管職能部門的審批權限,推行項目負責人、主管部門經(jīng)理、總經(jīng)理三級審批辦法,建立一套適應企業(yè)自身發(fā)展的科學運作模式,提高投資決策效率;同時為避免個人盲目決策行為,公司可成立由各部門組成的決策委員會,具體負責對單個投資項目以及對其他企業(yè)的參股、控股和并購重組等投資活動的審核和批準,以集體決策代替?zhèn)�人決策,提高投資決策水平,降低投資風險,確保國投公司資金的運作安全。

(2)完善公司考核制度。加強對公司職業(yè)經(jīng)理層及下屬公司的控制,建立和完善對下屬公司高層管理人員或產(chǎn)權代表的科學選拔任用機制、嚴格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制,建立獎罰分明的考核制度,形成有效的激勵機制,加強對產(chǎn)權代表、公司員工的績效考核,促使相關人員自主的做好本職工作,以提高投資項目的經(jīng)濟效益。

(3)實施人才發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)間的竟爭,從某種意義上說是資源和人才的竟爭,因此公司應及時引進人才,實施人才發(fā)展戰(zhàn)略:一是公司管理層應當由懂經(jīng)濟、懂管理且有較強責任心的人員組成,以保證國投公司的業(yè)務質量;并建立人才儲備庫,根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃及時補充員工和委派產(chǎn)權代表;二是營造公平公正的人力資源環(huán)境,建立績效考評機制,留住有用人才,促進公司發(fā)展的良性循環(huán);三是加強法制教育、職業(yè)道德建設和專業(yè)能力建設,不斷提高公司員工的法制意識、道德水平和工作能力。

(4)設立多層監(jiān)控體系,加強對下屬公司的審計監(jiān)督。建立母公司對控股子公司定期或不定期的直接審計制度;同時公司應加強內控制度建設,形成對公司經(jīng)營活動的多層監(jiān)控,通過外部審計、內部審計和財務控制三個層面對公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督,即聘請外部審計對公司的年度和其他重大項目進行審計,內部審計部門對公司內部控制各環(huán)節(jié)的有效性和存在的缺陷進行改進,財務部門對日常經(jīng)營活動進行審查控制。

3.建立風險評估體系,疏通信息溝通渠道

(1)引進風險評估機制,設立風險評估機構。首先,國投公司應當建立風險評估機制,尤其要建立事前風險識別、評價和應對機制,根據(jù)各個層次的風險,建立相應的管理措施,設立有效的風險管理系統(tǒng),提高風險管理水平。其次,根據(jù)公司的實際情況,設立獨立的風險評估機構,分析各種可能的風險,針對不同的風險,風險管理部門作好風險預警和控制措施,對公司可能存在的風險(包括投資和提供信用擔保等方面)進行評估,及時采取措施以降低風險發(fā)生的可能,從而將公司的風險降到最低程度。

(2)疏通信息溝通渠道,建立信息收集、報告和反饋機制。建立公司與下屬企業(yè)快捷、通暢的聯(lián)系機制,疏通國投公司與參、控股企業(yè)、被擔保企業(yè)的信息渠道,形成雙向的信息溝通:即國投公司能及時掌握下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務狀況、相關市場變化等,下游企業(yè)也可了解國投公司的戰(zhàn)略部署、近期動向;對被擔保企業(yè)實況的掌握,也有助于公司在被擔保企業(yè)風險出現(xiàn)時能迅速采取措施,確保國有資產(chǎn)安全;調動控股公司各層管理人員的工作積極性,掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況,及時采取有效措施,以確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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